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中国有色金属报:冬日里的春消息——中铝企业运营转型工作纪实

刊发时间: 2011-12-22 第01版 编辑:李璇

题记:这是一次脱胎换骨的改革,同时也是一场关乎吉祥坊wellbet24万员工前途命运的变革。自2009年开始,一场由企业最高层发动的,为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底的、持久的战略转型浪潮席卷中铝企业。通过主动与先进企业对标,查找短板,围绕生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变,产业结构由单一铝业向多金属矿业转变,业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变,管控模式由业务操作型向战略管控型转变,发展方式由粗放型向集约型转变的运营转型工作在企业展开。

2008年席卷全球的金融风暴使有色行业遭受重创,更让中铝员工感受到了切肤之痛。伴随国际、国内铝价大幅下跌,中铝企业发展陷入低谷,业绩受到严重影响。2008年和2009年连续成为央企亏损大户,氧化铝压产,电解铝停槽,干部员工降薪,一时间,这个每年盈利200多亿元,位居央企盈利排行榜前十,年收益增长率在央企排名第一的铝业航母陷入了前所未有的生存危机。

是怨天尤人、悲观绝望还是主动出击,直面挑战?严峻的课题摆在中铝决策层面前。决不能在这场风暴中倒下。以熊维平为班长的新一届党组深刻认识到了“化危便为机”的深刻内涵,第一时间打响了直面危机、应对挑战的战役。熊维平总经理这样定义了这场严峻无比的战争,“危机带来的挑战,本质上来讲是中铝企业在体制机制中有不适合于市场竞争中的地方,必须从根本上解决这些问题。危机中的转型与改革,付出的成本最小,改革的效果最好,解决的问题最彻底。金融危机时期,正是大家实施战略转型的最好机遇期”。自此,一场义无反顾大刀阔斧的全方位战略转型、结构调整全面铺开。

几乎与去年7月中铝企业年中工作会上提出加强基础管理的同时,中铝企业就开始着手实施运营转型试点工作。作为运营转型第一批推广单位,中铝驻山西的三家铝企业——中铝山西企业、华圣铝业有限企业、华泽铝电企业经过将近一年的运营转型试点,取得了显著成果。而这三家企业的变化,又是中铝企业实施全方位战略转型的缩影。

任何变革都是痛苦的,在这一过程中,这几家企业又经历了什么?完成了怎样破茧成蝶的蜕变?日前,记者跟随中铝企业“走近中铝看变化”媒体采访团,深入这些企业探究这场意义深远变革背后的故事。

中铝山西企业:

“老”国企焕发新生机

中国铝业山西分企业总经理、山西铝厂厂长冷正旭将这个诞生于计划经济时代的老企业运营转型后带来的变化,归纳为几点:一是员工观念、作风得到转变,技能得以提升。二是环境形象改观,现场管理改善。三是方法更科学,工具更先进。四是组织能力提升,系统响应敏捷。强化市场研判,捕捉市场机遇,实现采购增值创效700万元;准确预判市场,适时调整销售策略,实现营销增值创效80万元。五是管理架构优化 ,工作效率提高。增量带动存量,实物劳动生产率提高。六是指标优化,绩效提升。主要经济技术指标优化,与去年相比,分企业17项氧化铝主要技术指标有9项优化;4~10月份,山西分企业运营转型试点单位第一氧化铝厂、第二氧化铝厂、热电分厂实现短期改善收益1052万元。

将近一年的运营转型,使中铝山西企业尝到了甜头,增强了信心,激发了员工的工作热情。成为中铝企业氧化铝企业首家运营转型试点单位,山西企业备感使命的神圣与责任的重大。要为全企业氧化铝企业实现运营转型探出一条路,要培养一支懂技术、会管理的运营转型团队,取得一批转型项目成果,编制一套适合氧化铝行业的运营转型手册,形成一批重要的管理成果、工艺技术和绩效改进成果,通过运营转型力争实现制造成本降低1.5%的目标,同时为下一步在兄弟企业推广奠定基础。

接下来的时间里,企业上下投入到一场极具挑战性和长期性的运营转型战役中,展开了一场脱胎换骨的革命:领导班子高度重视,成立了以山西分企业总经理、山西铝厂厂长冷正旭为组长,山西铝厂党委书记郭顺喜以及企业助理级以上领导为副组长的领导小组。按照“消除浪费、创造价值、持续改进”的理念,坚持“系统策划、整体推进、重点突破”的原则,统一思想、凝聚人心、鼓足干劲,明确运营转型目标,制定详细推进计划。

对管理干部进行培训、确定二级单位试点、通过内外部对标、行业对标,找出问题和差距、测算出挖潜能力、确定努力方向,一场轰轰烈烈的变革使企业生机勃勃。

诊断挖潜阶段,运营转型小组成员不分白天黑夜深入现场、下到岗位,认真细致调查了解现场情况,发现存在问题。一次次与操作人员和管理人员沟通协调,研究和探讨解决问题的方法和措施;一项项统计、收集大量历史数据和原始资料,制作图表与相同工艺的兄弟企业进行全面对标分析。在被确定为试点单位后,第一氧化铝厂、第二氧化铝厂、热电分厂先后组织开展了62场常识理念宣贯,组织了对44名管理人员、81名班组长和员工的深度访谈,涉及人员1900余人,发放调研问卷1090份。

诊断挖潜阶段,运营转型工作小组围绕重点流程管理的主要瓶颈、参数控制、节能潜力及重点流程工艺的参数寻优、设备改进等进行深度分析,绘制“价值流图”;用“问题树”从提产、降耗两大方面逐项剖析并罗列影响因素;用“鱼骨图”从“人、机、料、法、环”五个方面分析影响因素;用“瀑布图”从发生故障时间、频次、百分比、潜在原因对设备故障进行分析;从目前状况、设计标准、原因分析、影响程度四个方面全面对标分析外部因素;从改善点、改善行动、对产能的影响、对成本的影响评估改善实施的可行性;用“九格图”对改善工作进行优先排序。通过内外部对标、行业对标,找出问题、找到差距、测算出挖潜能力、确定努力方向。

通过搜集大量的第一手数据,利用“价值流图”、“问题树”、“瀑布图”、“能耗桥”等工具,分析生产运营现状,发现和消除浪费,形成了运营诊断报告,以企业2010年生产经营状况为基数,以项目为载体,用详尽的数据和现代数理工具,按照“全因素分析、优先级排序”的原则在运营系统建立了317个改进项目,明确了2300万元短期改善举措和中长期潜力8238万元。

点多、线长、面广,组织推进难度大是山西企业运营转型优化推广阶段的特点。山西企业共成立了29个项目组,将已固化的方法、模式和经验复制推广到企业所有单位,实现全方位覆盖。9月份对企业领导团队、中层干部、机关相关管理人员以及运营转型骨干共381人进行了培训,在兼顾生产运营正常组织的基础上,还分3期对所有班组长进行了脱产3天的运营转型常识培训,使参加培训人数达到1600余名。

第二氧化铝厂自运营转型开展以来,在生产调度科会议室、车间会议室共建立了 15 块关键业绩指标看板,这小小的15块业绩看板,却发挥了巨大的作用,它带给了大家一种全新的管理理念,即传统管理模式向科学管理模式的转变。

“运营转型是一项管根本、管长远的基础性工作。希翼山西分企业运营转型工作再接再厉、做出经验、做出成果,从运营转型试点过程中取得实实在在的经济效益,进一步提高员工收入,为今后企业的扩产、扩建、走出去打下良好的基础,使它的价值在未来企业的各项发展、转型中得到更大地体现。”熊维平总经理考察山西分企业运营转型工作时,对企业的厚望还犹言在耳,而一幅美好的蓝图正在每一名员工心中绘就:山西分企业将以提高完全成本竞争力为核心,全面实施“三步走”发展战略,到2015年把山西分企业建设成为氧化铝产能260万吨以上、工业总产值80亿元以上、更具竞争优势、资源综合利用水平高、符合低碳经济要求的氧化铝生产基地,全面实现山西分企业完全成本竞争力达到国内氧化铝企业领先水平的目标。

山西企业员工正是朝着这一目标一步一个脚印地前行。

华圣铝业有限企业:

严峻的市场形势要求大家运营转型

全球性金融危机使铝冶炼行业进入了打拼成本的“微利”时代,“优胜劣汰”的市场法则对山西华圣铝业有限企业生产经营管理提出了更高的要求,为了确保企业生存、实现可持续健康发展,企业上下深刻认识到必须立足目前市场环境,苦练内功,开展运营转型,实现精益生产,以帮助企业最大限度地减少浪费,提高核心竞争力。

作为第一批试点推广单位,华圣铝业从2011年2月21日起在企业范围内全面开展了运营转型工作。经过近9个月的实践,华圣人惊喜地感受到了发生在身边的变化:企业基础管理得到了进一步夯实,降本增效能力进一步增强,运营转型收益显著。

提到华圣企业的运营转型实践,华圣企业党委书记张俊仓是决策者同时又是最好的见证者。在接受记者采访时,他将企业这8个月的转型路程概括为一场“洗心、洗脑、洗手、洗脚”活动,企业员工的思想、观念、行为发生了彻底的转变,生产经营取得了明显的成效。

一组数据似乎更能概括华圣企业运营转型的成效:

主要经济技术指标有新提升。电解系统生产保持平稳,技术经济指标稳步提高,其中综合交流电耗下降141kwh/t-Al,阳极毛耗下降14.3kg/t-Al,氧化铝单耗下降15kg/t-Al,氟化盐单耗下降2 kg/t-Al,降低能耗、物耗损失效果日益显现。炭素系统生块外观合格率和预焙阳极理化指标得到明显改善,长期困扰炭素系统正常生产的断块问题得到了有效解决,生阳极外观合格率提高到99.86%,主要消耗指标石油焦单耗降低7kg/t,沥青单耗降低13kg/t。

设备管理水平迈上新台阶。通过开展全员生产维护和整体设备效率分析改进等活动的开展,企业主要工艺设备运转率明显提高。

现场管理有新改善。通过对生产流程进行合理优化,日常各项生产作业更加协调有序,极大地减少了生产过程中所产生的各种浪费,同时减轻了现场员工的劳动强度。

安全管理有新举措。把开展安全标准化工作与运营转型工作有机结合,通过使用“问题树”、“鱼骨图”等工具,梳理出了安全管理方面存在的突出问题,采取加大对重点、难点等突出安全问题的整改、落实力度及严格实行安全检查和隐患排查制度,每周进行现场检查,每月进行安全设备联合大检查,检查的问题及时在专栏内公布,并明确整改时间,整改结果由专人验收等举措的落实,改变了只安排不检查,只检查不落实的工作作风,解决员工习惯性违章等问题,确保了企业安全环保“六个零“的目标实现。

生产操作精细化程度有新提高。结合生产工艺要求,通过制订单点教程并组织员工培训,对各岗位生产操作要求和动作标准进行了有效地规范,从而有效地提高了生产操作质量,保证了生产的平稳运行,实现了产量、质量的稳步提高。

目前,电解换极时间较改善前缩短了10分钟,换极合格率由改善前的50%左右提高到目前的90%以上;炭素系统成型配料沥青用量稳定保持在14.8%以下,糊料结团现象每班少于20kg,糊料塑性得到明显改善。

通过推行“五步法”、“5个为什么”、“问题树”等解决问题的工具和方法,深入分析现场问题,建立问题解决的长效机制;通过建立了涵盖班组、分厂和企业的3层问题看板,形成问题解决闭环,并且逐步推行结构化问题解决方法,从而有效推动了问题解决的速度和效果;通过加强对生产一线数据的及时统计和分析,并在此基础上建立了3层业绩沟通看板,对重点业绩进行紧密跟踪,并且及时讨论如何改进现有业绩。

制定并实施了覆盖所有参与运营转型员工的激励方案,促进员工参与运营转型的积极性。总体方案以分享运营转型收益给每一位做出贡献的员工为目标。在总部运营转型收益激励未兑现的情况下,部分部门为鼓励员工积极参与运营转型工作,已依照方案对员工进行了激励。同时还注重员工的精神激励和个人能力素质的提升。

理念决定行为,行为改善决定业绩改善。借力影响力模型的四个杠杆作用,通过树立榜样、促进理解和加强信念、培养人才和技能、强化管理机制等措施,企业员工的理念和能力得到了有效转变和提高,参与运营转型工作的积极性和主动性明显增强。具体体现在:实现了员工思想由被动参与到主动参与的转变;实现了工作方法由依靠经验到注重科学的转变;实现了工作方式由救火式到预防式的转变。

几个月的运营转型启动阶段让华圣人尝到了甜头,更明确了未来的发展方向:华圣铝业将借助山西省资源型综合改革试验区的东风,把“煤电铝一体化”作为提升企业的核心竞争力的有效抓手,大力推进创先争优和以“两低两高”为目标的“三型”党组织创建工作,不断完善和加强企业学问建设,提升软实力。下一步,企业将继续以固化前期成果为基础,以持续改善为核心,以项目管理为载体,以主要业绩的中长期目标为改善方向,加强理念能力建设,把运营转型的工具、方法和日常的工作有机融合,实现企业从粗放型向精益型、经验化向科学化、低效率向高效率、低质量向高质量的转变,不断夯实基础管理和提升企业的核心竞争力,最终实现企业的战略性目标。

华圣企业员工信心满怀。

华泽铝电企业:

改变源自大家心头的理想

厚厚一摞华泽铝电企业运营转型小故事吸引了记者的目光,由企业党群工作部收集编写的27则华泽运营小故事,是企业8个月运营转型成果的最好写照。

2006年全面投产的华泽铝电企业在市场的风吹雨打中,意识到建立一套科学系统的现代管理模式对于企业经营运作的重要性。而作为中铝企业第一批电解铝企业运营转型推广单位的历史契机,恰恰为渴望成长的华泽铝电提供了最强大的推进器。

“必须真信、真学、真干。要真信,提高认识,端正态度;要真学,扎扎实实扑下身子钻研运营转型业务;要真干,自觉将运营转型的工具、方法、理念应用于工作实践。精细化管理中,细节决定成败,要深入职工抓细节,不了解细节就不能站得足够高,要使干部职工自觉自愿地参与到运营转型工作中来。”华泽铝电董事长、总经理王全家这样诠释企业运营转型的真谛。

在2011年年初的职代会上,华泽铝电领导层就对运营转型进行了部署。在更早的2010年下半年,中铝企业在抚顺铝业开展运营转型试点工作时,华泽铝电闻风而动,主动要求派技术骨干参与试点工作。“早接触,早了解,早受益。”华泽铝电领导班子对运营转型始终保持浓厚的兴趣。

运营转型首先是思维、理念的转型,这也是运营转型的难点所在。为此,企业在全体职工中开展了“华泽发展靠什么,运营转型为什么”的持续一个月的大讨论。“我为运营转型做什么?作为电解一厂的主要领导,我要抓住主要矛盾和突出问题,抓好技术条件的调整和保持,抓好操作质量,最终实现电流效率的提高。”“大家从中得到了一个最大的启发,就是思想解放得越快,观念转变得越快,实现发展目标就越快。”电解二厂通过讨论确立了提升生产经济指标、建立有效的运营体系、实现生产数据的科学分析、规范作业行为、建立生产竞争管理机制等7个方面的重点工作。营销中心经过讨论达成共识:要利用先进的工具和方法引导营销工作,降低采购成本,提高产品售价,降低无效库存占用,减少浪费、波动和不灵活性,实现营销创效最大化。质检计控中心通过讨论提出,要逐步形成以运行转型的工作思路开展各项工作的机制,进一步做好进厂原辅材料的质检、建立完善企业三级质检体系、优化合金生产的取样分析质检流程3个完善项目的实施工作。

运营转型是一把手工程。启动阶段,华泽铝电先后召开15次运营转型汇报会,领导班子全体成员参加会议,听取进展汇报,与项目工作组商讨下一步工作开展。电解、炭素、铸造等8个二级单位的运营转型工作由各单位一把手亲自负责。

运营转型是促进基础管理工作的重要“抓手”,华泽铝电通过作业引导书的编制,形成了251项企业管理业务流程总体构架。建立了流程管理体系,优化了管理业务流程,推进企业管理业务流程的程序化和标准化,有效提高了工作效率。借鉴运营转型图表化、直观化的方式,华泽铝电编制了生产系统标准作业引导书,规范了一线作业标准。

转入固化阶段后,华泽铝电积极探索运营转型与日常管理完全融合的工作机制,将支撑组工作划归计划管理部,将运营转型的运营系统工作融合到生产技术部日常工作管理中,将运营转型工作不同层级的会议与企业的日常性会议结合,快速有效地解决运营转型过程中遇到的问题及困难,实现了日常生产经营与运营转型的“无缝对接”,促进了各项工作的稳步推进。

启动运营转型8个月来,在华泽铝电,许多可喜的变化正在悄然发生:“问题树”、“能耗桥”、“可视化看板”、“五个为什么”、“业绩对话”一个个现代管理的术语,如今在华泽铝电随时随地被提起,一个个运营转型的工具和方法已为广大员工所接受。

曾经令电解一厂的领导和电解工们一筹莫展的“壳头包”问题解决了。这是运营转型带给他们的喜事。在电解生产中,每隔3分钟打壳锤头就要打开壳面,进入电解质中,以便氧化铝能下入电解槽。由于电解质遇锤头后冷却,沾在锤头上并越积越多,可形成直径达40cm的大包,俗称“壳头包”。“壳头包”对电解槽的影响很大,“壳头包”会堵塞物料通道,使氧化铝和氟化铝在下料过程中不能全部进入电解槽,造成效应频繁,分子比升高,电流效率下降。为解决“壳头包”问题,过去曾尝试过不同方案,最终没有得到明显控制。一线生产管理者的思想产生倦怠情绪,默认了“壳头包”多是正常的,只采取头痛医头脚痛医脚的办法,让电解工加强巡视,见包就打——这不但增加了劳动量,而且时常把锤头打断,掉到槽内又增加了打捞、更换锤头的工作和费用,还造成铝液质量下滑。进入运营转型实施阶段后,电解一厂再度盯住“壳头包”这一顽症,通过现场观察,展开头脑风暴,终于搞清了“壳头包”的形成原因:一是电解质发粘,二是由于锤头停留在电解质中的时间过长。通过对电解质发粘继续进行分析,他们又发现分子比控制的重要性。在此基础上,他们明确了改善方向:做好分子比的均衡控制,缩短锤头在电解质中的浸没时间。通过以上方式,电解一厂的“壳头包”总体数量减少70%左右。

“大家看看看板上的数据,别的作业组效应只有1个,为什么上个班大家就有2个呢?”“别的作业组专责槽质量都好了,大家的为什么还好不了呢?”现在,在电解交接班会上,时常可以听到类似的对话。每天,作业长要定时对电解槽生产情况进行3次检查,并在看板上列出检查结果,电解工要在半小时内整改完毕,否则就要受到处罚。这种格式化的管理方法更加透明了,也彻底解决了“电解工干的是良心活”的问题,随着操作质量的提升,电解槽槽况逐步改善。

消除7种浪费和波动性已经成为员工思维和工作的习惯,从“要我转型”到“我要转型”,员工精益生产的意识进一步增强;

电解生产指标稳中趋好,与转型前相比,目前华泽铝电的电流效率提高了1.7%,铝锭综合交流电耗下降了0.7%,碳阳极毛耗下降了0.9%,氟化盐消耗下降了11%;炭素阳极质量取得历史性突破:阳极一级品率提高了近两倍。4至10月,华泽铝电共取得同比计算的不变价运营转型收益近千万元。

一份付出一份回报。不断改善的业绩是对华泽铝电实施运营转型以来取得成效的最好肯定,也是对员工努力付出的最好回馈。

熊维平总经理把开展运营转型试点推广的经验概括为:领导重视是关键,广泛参与是基础,科学方法是根本,深化改革是动力,专业团队是保障。按照中铝企业规划,在未来的2到3年的时间内,通过在全企业范围内全面推进运营转型,构建适合企业战略转型和主导产业特点的科学、简洁的业务管理系统(CBS),不断追求卓越运营,将这一运动持久扎实地深入开展下去。相信,通过一系列大手笔的变革,中铝企业迈向世界一流的道路会变得更加宽敞通透,中铝企业的前景将更加美好。

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