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光明网 :在危机中转型成本最小

刊发时间:2012年2月17日 光明网 时政频道 编辑:董山峰

在危机中转型成本最小

——中铝向最具成长性的世界一流矿业企业冲击记事

前不久,当中铝企业总经理熊维平以标志性的微笑与各界媒体朋友畅叙改革与发展激情的时候,中铝企业已经踏着国家“十二五”开局之年的战略步点,在推进建设最具成长性的世界一流矿业企业的发展目标中,迎来了更具挑战的2012年。

挑战,从没有一天离开过中铝企业和中国铝业。在一个全球激烈竞争的领域,中铝企业,这位中国铝业的“共和国长子”,命中注定要为国家利益而竞争,在竞争中生存、在竞争中壮大、在竞争中奉献。

回首2011年的世界经济格局,上半年全球市场还洋溢着从金融危机的阴霾中逐渐走出来的平静与祥和,但下半年,随着欧罗巴大陆主权债务形势的不断恶化,欧债危机像瘟疫一样开始在全球深化与蔓延,世界经济形势急转直下,恐慌情绪再度笼罩全球,作为中国有色金属工业的龙头企业,吉祥坊wellbet自08年金融危机中遭受重创之后,再次面临着基础商品、大宗原材料价格跳水,全球市场萎缩的严峻考验。

面对同样严峻的形势,中铝企业却用一份更加优异的答卷,为十二五的开局之年画上了圆满的句号。2011年,中铝企业实现营业收入2300多亿元,实现利润超过25亿元,累计实现节能32.75万吨标煤,SO2排放量同比下降1.38%,COD排放量同比下降13.61%,工业固体废弃物综合利用率同比提高了1.9个百分点,环境、职业病危害事故为零。企业连续第四次入选世界500强企业,跻身第330名。在2011年发布的中国100大跨国企业及跨国指数榜单上,吉祥坊wellbet以超过1200亿元的海外资产规模位列中国跨国企业第8位。

在鲜亮的成绩背后,是全方位深度结构调整和战略转型带来的脱胎换骨的变化--在落实党中央学习贯彻科学发展观、转变经济发展方式的过程中,中铝企业开启的这场由单一的铝业企业向综合类矿业企业转型的征程,在两年多的时间里已经结出了累累的硕果,一个国际化矿业企业的雏形已经显现,当危机再度来袭之时,吉祥坊wellbet已具备了熬过隆冬的坚强体格。作为曾经以铝起家、一铝独大的专业化企业,中铝现在已经拥有了九大业务板块,铜、稀土、工程技术、能源、资源、金融、国际贸易等板块的盈利有效地冲抵了铝板块受市场严重波动带来的不利影响,继续保持整体平稳增长态势。

凡此种种无不在向世人宣告,这个“有色巨舰”在遭遇挫折后,正在科学发展观的指引下一路锐意改革、奋勇拼搏。站在这样的历史节点上回首三年前的艰苦与卓绝,中铝企业筹建者之一的熊维平重新回归和临危受命是以怎样的创业者魄力和改革家胆识,带领24万员工展开了艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战和全方位深度结构调整。化危为机,迎难而上,这样的过程注定了动人心魄、值得回味。

危机中的反思:战略必须调整

当2008年金融危机爆发之时,中铝企业尚稳坐央企盈利大户的前十位,享受着快速成长与发展带来的荣耀与光环;然而一夜之间,危机袭来,有色金属价格雪崩,成本与价格出现了有史以来罕见的倒挂,全球铝工业陷入了深度的惊恐之中,不少国际巨头都出现了业绩滑坡,有的甚至出现巨额亏损。世界铝行业开工率直逼50%,中铝企业连续两年亏损严重。

熊维平,面对这突如其来的变故,没有迟疑、没有却步,果断提出了保生存、求发展,实施战略转型的思路。“化危可成机”,中铝企业第一时间打响了直面危机、应对挑战的战役。

“危机带来的挑战,本质上来讲是中铝企业在经济结构和体制机制中有不适合于市场竞争的地方,必须从根本上解决这些问题。危机中的转型与改革,付出的成本最小,改革的效果最好,解决的问题最彻底。金融危机时期,正是大家实施战略转型的最好机遇期。” 熊维平说道,“启动全面战略转型,摆脱单一铝工业的发展模式,在保障国防军工和国家重大科技工程材料供应的前提下,积极参与全球资源配置,加快建设国际化综合性矿业企业的步伐,打造中国的”必和必拓。"

控亏增盈:凝聚人心的硬仗

战略转型需要强有力的支撑,首要的是要渡过眼前这个难关。摆在中铝企业面前的是两场必须要打且必须要赢的硬仗--控亏增盈和结构调整。这两场战役,断腕之痛,惨烈异常,然而这个过程中凝聚的人心与信任,却成为中铝企业最为可贵的财富。

熊维平带头降薪30%。这无疑展示了企业领导班子战胜危机的坚强决心。中铝企业上下按照“六个非常”的明确要求,在非常时期,负起非常的责任,落实非常的要求,采取非常的措施,以非常的状态,接受非常的考验,进入了一种奋发忘我的“战时状态”。

企业党组成员人人背负着控亏增盈的责任,亲自下到一线引导工作,鼓士气、抓生产、跑市场、访用户;各部门围绕中心、结合职能,向管理要效益、向科技要效益、向市场要效益,向一切产出效益的角落深挖细抠;各企业坚决实施了“一保二压三从紧”的非常措施,保生存,压缩库存、压缩管理费用,投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧,压缩一切非生产性项目……一切为了控亏增盈,一切为了企业生存!

2008年10月份,中铝西南铝板带有限企业召开职工大会,下达了四季度的生产经营目标并提出了挖潜增效措施。围绕“千方百计挖潜增效,争取利润最大化”的工作主线,重点抓好“抢市场,稳产量,提质量,压库存,降成本,节开支,减费用,留现金,控风险,保利润”等工作。一是千方百计抢抓市场,确保生产经营稳步发展;二是全员全过程全方位挖潜增效,大力降低成本费用;三是加强内控管理,有效防范经营风险;四是从严从紧控制资本性支出,压缩一切非经营性费用。要求全体职工保持良好的精神状态,积极谋划明年的工作,坚决完成全年生产经营目标任务。

危机中,攻坚战在企业领导的部署下全面打响了:中铝山西分企业组织员工在废弃矿中愣是拣拾出矿石20万吨,管理人员轮流顶岗包装产品、装卸货物;青海分企业辞退了劳务用工,辅助单位的人员顶上了电解生产一线;河南分企业打响生死保卫战,中层干部带头降薪,每月只发800元基本生活费,组织40多人的党员护矿队风餐露宿,保障供矿安全,甚至有的领导干部坚持带病奋战在一线,献出了宝贵生命;郑州研究院召开办公会对2009年各项任务指标进行了分解,提出 “做强研发、有保有压、创收增盈”的原则,坚持研发主业不动摇,加快项目研发进度,积极推进成果产业化,为企业控亏增盈做出科技新贡献……

在企业党组的正确领导下,中铝企业在全球金融危机的大环境下打赢了控亏增盈这场硬仗,为企业进一步发展提供了强有力的信心支撑。

调整结构:矿业企业现雏形

控亏增盈这阶段性的成果并没有使中铝放缓开拓前进的步伐。就在金融危机仍在向实体经济蔓延时,中铝企业牢牢把握开展科学发展观学习实践活动的重要机遇,针对在金融危机暴露出来的问题,进行了深刻的反思并提出了结构调整、运营转型。

企业党组要求,结构调整要突破思维定势,突破自我,突破传统,实行有进有退,坚决淘汰消耗高、污染大、竞争力差的落后产能。针对产业结构、产品结构、工艺结构、布局结构等结构失衡的问题,企业在控亏增盈激战正酣的时刻,同时启动了全方位深度结构调整,淘汰了没有竞争力的落后产能,转移了高耗能产能,投资向资源领域和资源能源富集的西部地区倾斜;加强矿产资源勘探,进军煤炭和发电产业,启动了一批煤电铝一体化项目和用新技术装配的低碳项目。加强在矿产资源领域的整合与合作,积极参与国内外资源的勘察、投资与开发,企业资源储备数量与质量迅速提升。

全面分析国内外情况,企业认识到面对已充分竞争的铝市场,单一的铝产品已难以在市场上站稳脚跟。围绕国家战略发展需要和企业自身发展需求中铝企业制定相应的科学决策,新的战略转型势在必行。中铝企业的战略转型得到了国家有关部委的大力支撑。随着国务院国资委批准将中铝主业调整为矿产资源开发(不含油气)、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务,这意味着今后除石油天然气外,其他所有的金属与非金属矿产资源,都将属于中铝企业的业务范围。中铝企业战略转型的基础是运营能力建设、关键是矿产资源,企业明确了立足国内、拓展海外的全球矿产资源战略,积极在国际、国内两个市场寻求合作机遇。

由于世界经济在后金融危机时代的恢复和稀土价格的不断攀升,国外投资稀土产业已经成为一个热点。中铝企业在国家稀土产业发展的政策方针指引下,针对稀土产业具有高技术含量、上、中、下游各产业环节联系紧密的特点和为高新技术产业提供高性能、新用途材料的产业特性,制定了企业稀土产业的发展战略--以中铝企业旗下的全资企业中国稀有稀土有限企业为平台,充分发挥其产业、技术、人才、团队优势,以高新技术研发成果引领稀土产业发展,通过技术成果产业化,带动稀土产业中下游产品向应用领域的中高端发展;通过新技术应用,推动稀土资源开采和冶炼分离技术升级,促进稀土产业结构调整和产业经济模式转型,实现“少采、多收、细分、精制、高值”的产业路线,最终实现稀土产业环境友好、资源节约、高技术含量和高附加值的可持续科学发展目标,打造具有技术领先优势、具有参与全球稀土产业竞争能力、具有中国特色的稀土产业大型企业集团。

为了适应企业业务拓展的需要,在管控模式从操作管控成功转换成战略管控之后,中铝企业设立了铝、铜、稀土、工程项目、贸易、矿产资源、金融、能源板块和海外业务九大业务板块。

“包括矿产资源在内的资源的需求越来越强,价格越来越高。这种挑战已经不是金融危机那样一种特殊情况下的挑战,而是真正企业间的市场竞争的挑战,是一种真正的行业、企业的洗牌。大家没有选择,大家不能放弃,中铝企业的发展目标非常明确,就是由单一铝业向综合矿业进行战略转型。”2010年,谈到企业的战略转型,熊维平如是说道。

中国是资源大国,但计算人均就变成了资源小国。如今全球经济竞争最为白热化的无疑是资源的竞争,中国企业如果不走出去参与到全球资源的配置中去,不仅将输掉企业的前途,更会影响国家的经济安全。熊维平强调,世界前五大生产商控制了铝土矿54%的资源量,高于欧佩克组织对于石油供应的控制力度,但五家企业中没有一家中国企业。因此,中铝企业成立伊始,就确立了国际化发展道路。中铝企业近几年“走出去”战略取得了显著进展和成绩。经过几年的努力,在国家战略的指引下,企业大力实施“走出去”战略,“再造一个海外中铝”,主动参与国际化经营和矿产资源的全球化配置,实现了对外经济发展方式转变,确保国内发展和国际发展相统一。目前,中铝企业已在13个国家和地区设立了20个海外子企业或代表处。

围绕国家资源战略,中铝企业积极寻找海外开发机会,在二十多个国家跟踪并推进资源开发项目。2007年,中铝企业以8.6亿美金收购了在加拿大、美国和秘鲁三地上市的秘鲁铜业企业,获得了位于秘鲁的1200万吨铜当量金属资源量的特大型铜矿开发权,这个项目已通过秘鲁政府的环评,获得了开工许可,正在加紧建设;2008年以140.5亿美金收购了力拓在英国上市企业12%的股份,成为力拓集团的单一最大股东;2009年,中铝企业以14.5亿美金完成力拓股份低成本配股,保持了在力拓企业第一大股东的地位;2010年与力拓集团签署成立合资企业协议,联合开发拥有约50亿吨世界级优质铁矿的几内亚西芒杜项目,这一项目已获得几内亚新政府的矿权许可;2011年收购了老挝矿产资源企业60%的股权,获得3亿吨铝土矿开发权,这一项目已获得老挝政府批准;与蒙古珍宝企业签署协议,以2.5亿美金预付款,获得蒙古国TT煤矿东区优质焦煤长达7~12年的销售权;中铝企业还以国际工程总承包为龙头,拓展海外市场,向印度、越南、哈萨克斯坦、马来西亚等十多个国家成功转移铝产能、输出铝工业技术,带动相关设备、产品与服务的出口。目前,企业成功入股加拿大PE项目企业,获得该企业现有墨西哥、秘鲁等19个项目及未来全部新项目的优先合作权益。

“目前中国铝土矿的对外依存度已达60%;铜精矿的对外依存度超过80%;铁矿石则达到65%。无论是从国家经济安全出发,还是从中铝自身发展希望来看,走出去都是中铝必须的选择。”熊维平曾多次这样坚定地表示。也正是因为如此,中铝企业的“走出去”有两大使命,第一,获取国家战略需要的优质资源,不断提升国家的资源保障水平和能力,提升国家资源安全水平;第二,产业转移,将国内环境条件已经无法负载而其他国家经济发展需要的产能进行转移。具体地说,就是要在资源丰富的国家开发铝土矿、铜矿、铁矿等资源,发展采矿业,在能源丰富的国家发展电解铝等冶炼业,在消费集中的国家发展金属加工业,并通过海外建设工程 总承包,把自己的设计、技术、资金、设备、管理、相关产品输送出去,把企业办到海外去。

中铝企业在实施“走出去”战略的时候有三个原则:将国家战略需求与企业自身发展需要相结合,开展友好合作实现互利共赢,更好地融入当地做优秀的企业公民。中铝企业的走出去始终坚持一个观点,那就是先予后取,注重企业形象。正是基于这样的责任感与国际化视野,中铝企业在国际化拓展的道路上步子越迈越大,国际 声誉越来越好,获得的收益也越来越显著。

通过推进结构调整、大力推动“走出去”战略,企业铝、铜、稀有稀土等多种矿产资源拥有量及其营业收入在总收入中所占比例持续增大,矿业企业初具雏形。

随着改革的不断深入,在2011年的工作会上,熊维平系统的阐述了中铝企业改革发展的完整科学思路:“优化发展铝、优先发展铜、整合发展稀有稀土、跨越式发展煤炭和铁矿石、积极发展工程技术、选择性发展新兴产业、加快推进海外开发、拓展全球贸易和确保国防军工、国家重大科技工程材料供应”,大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移,产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。企业必须由过去以规模扩张为主的外延式增长向以提高发展素质为主的内涵式增长转变,要由业务操作型向战略管控型模式转变。

管理改革:改变状态动力和活力

熊维平常说,“中铝企业的战略转型是一个完整的体系,完成战略转型,关键在于人的状态、动力和活力。要靠管理改革创新来实现,来解决中铝企业的企业普遍存在着三个‘两多(高)一低’的问题,即:人多、管理人员多,人均劳动生产率低;管理机构多、层次多,经营效率低;成本高、费用高,盈利水平低。”

2009年以来,中铝企业强化基础管理、实施运营转型迈出了坚实的三大步,并取得积极进展:2009年5月到2010年9月,全面启动强化基础管理工作;从2009年年中开始,中铝企业开始了强化基础管理工作的探索和实践;此后的一年时间,即从2010年10月到2011年10月,企业从点入手,总结推进,探索强化基础管理新手段,实施运营转型。2011年10月至今,企业由点的改变到系统化可持续转变,逐步构建中铝企业业务系统(Chinalco Business System,简称CBS)。

中铝企业运营转型有明显的特征:一是最高层发动的全方位、彻底、持久的变革;二是为实现极具挑战性的运营业绩目标;三是重点通过对支撑业绩的理念、能力、制度和流程的持续改善来实现经营效率和效益最大化的根本改变。

企业在深入推进运营转型的过程中,对管理体制和机制进行了大刀阔斧的改革。首先是组织结构优化方面的改革。中铝企业从原来的28个部门压缩了到19个,人员编制压缩了百分之二十一,35个部门主任最后只剩下20个。对于65个二级企业,中铝企业提出两个不低于30%,即在这轮改革当中,机构精简不低于30%,管理人员压缩不低于30%。收入分配机制上,中铝企业最近更加突出经济增加值考核。

新体制下,总部管发展战略规划、重大投融资、重要干部任免和绩效考核,为业务板块提供共享服务;板块企业为业务运营决策中心和利润中心;所属企业直接面向市场,真正成为市场主体。“真正办企业,办真正企业”的理念此时融入了每个人的心头。

基础不牢,地动山摇。越是伴随着中铝企业改革的深入与彻底,越是能深切感受到加强基础管理对于巩固改革成果、实现最终战略目标的重要作用。于是几乎在结构调整工作全面展开的同时,另一场头脑与行为的风暴在中铝企业各所属企业全面铺开--加强基础管理。中铝企业要求倡导“三老四严”的工作作风,不搞花架子、少提新口号、多讲老传统,真正把基础管理抓到企业的根基上;要在全企业树立“加强基础管理为荣,削弱基础管理为耻”的观念;每一个支出费用的最小单元都是降低成本之所,每一个有收支行为的核算单位都是产生利润之源;组织动员广大干部员工从点点滴滴的“小事”做起,形成工作上精益求精、成本上精打细算、指标上“斤斤计较”的良好风气,向基础管理要效益。中铝企业把加强基础管理,重点落在了强化“三基”方面,即强化基层建设、基础工作和基本功训练,以此为着力点层层抓载体、抓落实。

如果强化基础管理是一种出于改革需要而产生的内生动力行为,那么全面推进运营转型则是对标世界一流、借助全球智慧的再造工程。熊维平把运营转型称作是“一场脱胎换骨的深刻革命。”这是他第二次用“脱胎换骨”来考量一项工作的重要性,上一次是对于结构调整、战略转型,由此可见中铝企业对于运营转型的高度重视,将其上升到了一个战略层面加以推进。通过运营转型强化基础管理,中铝企业目的在于总结建立一套科学、简洁、管用的运营体系,打造中铝的业务系统(CBS),形成可复制的、便于推广的运营和管理模式,在企业成员企业中形成共同语境,实现资源共享,打造支撑世界一流矿业企业的核心能力和坚强支柱。

几乎与2010年7月中铝企业年中工作会上提出加强基础管理同时,中铝企业就开始着手实施运营转型试点工作。运营转型是企业最高层发动的,为了实现极具挑战性的运营业绩目标,有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变。

2010年10月,拥有超过50年历史的抚顺铝业被确定为运营转型试点工作的首家单位。这是中国第一家电解铝企业,在这里开展试点具有特殊的意义。三个多月的运营转型试点工作,其所产生的震撼和效果让人耳目一新:在不进行更多投入的情况下,仅仅通过开展运营转型就可以产生非常直接的效益。通过科学系统的培训,来自世界一流咨询企业的先进理念灌输,企业员工感到这是一次前所未有的“头脑风暴”,极大地解放和开阔了企业加强基础管理的思路,企业各项主要技术指标均达到或超过历史最好水平。

随后,在前期试点的基础上,中铝企业运营转型工作开始在各板块多家实体企业逐步推广试点,无论是短期改善效益还是预测长期改善年增收益,都让许多与共和国同龄的老企业焕发出前所未有的生机与活力。按照计划,在未来的2到3年的时间内,通过在全企业范围内全面推进运营转型,构建适合企业战略转型和主导产业特点的科学、简洁的业务管理系统(CBS),不断追求卓越运营,中铝企业迈向世界一流的道路将变得更加宽敞通透。

2009至2011年期间,中铝企业深刻分析国际金融危机爆发后企业出现大幅亏损、陷入危机的原因,大力加强基础管理,实施运营转型,经过三年来的艰苦努力,面貌发生了很大变化,实现从年亏损70亿元到盈利30亿元的根本性转变,工作成绩得到吴邦国、习大大、李总理等国家领导人的肯定。

科技兴企:最具成长性的关键

多年来,中铝企业无论处于什么境况,始终不忘发展紧紧围绕国家战略需要,时刻铭记自己的国企身份。中铝企业建设最具成长性的世界一流矿业企业,必定会沿着中国特色世界一流矿业企业的道路前进。

国防军工和国家重大科技工程等领域是国家战略需要之根基,中铝企业作为骨干央企在保障国家安全、推进科技创新等方面担有义不容辞的责任和义务。企业将企业发展与国家战略相结合,确保国防军工和国家重大科技工程材料供应。

国防军工、航天航空和国家重大科技工程所用的铝、镁、铜等国产合金材料,90%由中铝企业研制和提供。企业研制的特种有色金属合金材料,成功应用到“长征号”系列火箭、“神舟号”系列飞船、“嫦娥号”绕月工程以及航空母舰修造等重大项目上。最近,中铝企业提供的特种合金材料又成功地应用到“天宫1号”空间实验室和“神舟8号”飞船上,企业还承担了中国大飞机项目全部12项国产化铝合金材的研发任务。

企业建设十年来,为国防军工和国家重大科技工程提供了上百种合金、数千个品种、数十万吨有色金属材料。企业多种合金材料的成功研制,为我国武器装备设计选材拓宽了渠道,为维护国家安全做出重要贡献。企业在科技报国、产业报国的实践中发挥着越来越重要的作用。

2002年,时任中共中央总书记、国家主席、中央军委主席的江泽民同志在视察中铝企业所属企业时曾发出这样的感慨,大家国家之所以能在世界上有这样的国际地位,关键是因为大家有一大批这样的企业,有这样的产品!

履行责任需要可以信赖的能力,在竞争更为激烈的后危机时代,只有掌握核心科技才能创造经得住考验的竞争实力。中铝企业一直致力于持续增强为国家国防安全提供重要金属材料保障的能力,始终坚持依靠科技创新引领行业跃居世界领先地位。作为中国有色行业的排头兵,中铝企业不仅仅自身要在全球舞台上站稳脚跟,同时还承担着引领行业科技水平跃居世界领先地位的重担,这同样是义不容辞的政治责任。因此,“科技兴企”在任何时候都是中铝企业的头等大事。企业自主研发和应用了选矿拜耳法、500千安大型铝电解槽等新工艺、新技术,生产的特种铝合金、钛合金等已成为国家重大工程的重要材料。

企业自主研发的“选矿拜耳法”产业化应用,与传统混联法比较,生产能耗降低50%以上,特别使占我国铝土矿资源总量近80%的中低品位铝土矿资源得到有效利用,矿山服务年限延长3倍以上。

企业最近研发的新型结构电解槽,生产一吨铝,节电1200千瓦时,并且大量减少了生产流程中有害气体排放。意味着采用这项技术,中铝企业一年节约用电近50亿千瓦时(度)。

企业开发的多金属复杂矿物选冶技术和伴生有价元素的提取提纯技术,能将资源利用率提高5%以上;企业引进消化吸取的艾萨炉铜冶炼工艺,经过优化,比国内现有的冶炼炉能耗降低20%,中铝企业将进一步集成创新铜冶炼技术,继续保持在能耗方面的国内领先优势。

这些新技术、新成果和新材料,都正在广泛应用或者产业孵化,将成为中铝企业战略转型、提高核心竞争力的重要支撑。目前,中铝企业申请专利总数6000余件,发明专利占47%;取得授权专利2800余件,发明专利占21%,获得中国专利金奖1项,优秀奖8项,专利数量稳居中央企业前10名。作为国家首批创新型企业,中铝企业在资源利用、氧化铝、电解铝等领域的科技研发,取得了一系列成果,生产规模稳步扩大,核心竞争力日渐增强,产品成本逐年下降,盈利能力不断提高,综合实力显著增强,在国际、国内地位得到快速提升。中铝企业圆满完成“十五”和“十一五”科技发展规划任务,科技水平显著提高,自主创新能力大为增强,为企业的全面、协调、可持续发展提供了强有力的技术支撑。

优秀企业公民:发展与责任并重

发展源自社会责任,社会责任促进企业更好的发展。“点石成金、造福人类”,中铝企业在十年发展中始终强调“优秀的企业公民”,时刻不忘自身担负的社会责任,在发展中努力回报社会。2011年11月11日,国务院国资委在北京召开中央企业社会责任工作暨2011年中央企业优秀社会责任实践颁奖会,中铝企业在秘鲁修建污水处理厂和实施矿区居民搬迁工程荣获国资委颁发的“2011中央企业优秀社会责任实践”奖。《中铝企业2010年社会责任报告》连续获得两项大奖:在“首届可持续发展与企业竞争力年会”上获得“中国企业社会责任典范报告奖”;在第四届社会责任报告国际研讨会上获得“金蜜蜂社会责任创新报告奖”。

回报社会、尽力而为体现了中铝企业的社会使命感。中铝企业从2004年8月起,承担了对口支援西藏昌都地区察雅县的工作。6年多来,中铝企业在西藏昌都地区察雅县共投入专项资金6927万元,建设了重点项目38个,援助覆盖了维护稳定、新农村建设、教育医疗、基础设施、公益事业、产业建设等诸多方面。这是一个缩影,也是一种体现。从2002年起,中铝企业承担了湖北省阳新县对口扶贫任务,以整村推进、劳动力转移培训、产业化扶贫、扶危济困为重点,建成了300亩优质油茶示范基地,改造了6000亩油茶老林,推进了万亩泡桐种植,修建了饮水工程。阳新县贫困人口每年以1万人的速度下降,农民年人均收入以19%的速度递增。

在重大灾害面前,更能体现出包括中铝企业在内的中央企业的特殊社会责任意识。在山西王家岭煤矿矿难救援中,中铝企业山西铝厂职工医院主动承担了被困井下矿工的抢救、医治工作,熊维平连夜赶到医院,亲临现场指挥救治。从2008至2010年4月两年多里,中铝企业先后向四川汶川、青海玉树等地震灾区和其他社会公益活动捐助总额超过了1亿元。即便是在金融危机最严重的时候,中铝企业始终责任在肩、回报社会。

企业越发展成长,就越会与环境发生更紧密的关联。近年来,中铝企业的社会责任意识相当程度上体现和着力在了环境保护方面。比如在矿山生态建设方面,中铝企业探索出一套科学实用的技术,累计复垦土地达2万亩,绿化面积超过6000万平方米,按每平米植被每年吸取二氧化碳估算,年吸取二氧化碳6万余吨。通过赤泥干法堆存新方法研究,保障了赤泥堆存的安全稳定,赤泥堆场边坡植被绿化,赤泥脱碱及脱碱废水处理与综合利用等项目的应用,有效地保护了环境。

“十一五”期间,在企业主业范围调整扩充、产能规模不断增大的前提下,企业万元增加值能耗降低了26%,氧化铝单位能耗下降了36%,铝锭综合交流电耗每吨下降3.72%,铝材和铜材单位产品综合能耗分别下降了23%和33%,铜冶炼综合能耗下降1.53%,二氧化硫排放量下降15.21%,COD排放量下降66.63%,工业水重复利用率提高了7个百分点。按产品单位综合能耗计算,“十一五”期间企业累计环比节能455万吨标煤,相当于节约原煤637万吨,获得了国资委颁发的“第二任期节能减排特别奖”,被工业和信息化部确定为“两化融合促进节能减排试点示范企业”。

中铝企业在迈向世界一流的征程中,更加深深体会到,世界一流中本身就包含着对于社会责任的承诺与担当。因此,在中铝企业新的战略目标及“十二五”规划中更多地纳入了关于社会责任的内容。2011年,中铝企业向社会和公众正式发布了国内首份基于国际ISO26000标准的社会责任报告。在今年中铝企业成立十周年庆祝活动中,中铝企业将原计划举办十周年庆典等活动经费500万元全部捐赠给全国妇联中国妇女发展基金会,用以支撑开展“母亲健康快车”公益项目,促进妇女儿童健康事业的发展。

此外,在海外发展过程中,中铝企业始终秉承“充分考虑所在国的实际情况,把‘走出去’与所在国当地经济、民生结合起来,更好地融入当地社会,获得支撑和好评”这一原则,重视、主动担当企业的社会责任。

自2007年中铝企业收购秘鲁特罗莫克铜项目以来,企业积极履行社会责任,与秘鲁政府、当地社区及居民建立了良好的关系,有力地推动了项目开发的进展。2006年,根据秘鲁政府的要求,中铝秘鲁矿业企业的前身秘鲁铜业企业承诺在开发该项目之前,出资建设Kingsmill污水处理厂,以解决当地多年以来形成的水污染问题。

中铝企业完成收购后,高度重视该项目的实施,并向秘鲁政府表示将继续履行秘鲁铜业企业已做出的建设污水处理厂的承诺。中铝企业已投入5000多万美金用于污水处理厂的设计、施工和建设。2011年水厂已正式投入运营,长期地、根本性地解决当地矿区70多年来的水污染问题。通过该项目的实施,当地政府和居民认识到,中铝企业是一家富有社会责任的跨国企业,中铝修建的污水处理厂解决了当地90万居民长期受污水影响的问题,并将造福于当地社区和居民的子孙后代。中铝企业因此也赢得了政府和当地居民的高度赞扬,为中铝企业树立了良好的政治、社会形象。

特罗莫克铜矿所在的莫洛科查镇是传统矿区,居民主要是周边矿山的工人及家属。当地海拔较高,生活条件恶劣。为改善当地居民居住条件并配合铜矿的建设,中铝企业承诺建设新城镇。企业为此制作了影视材料,生动地描述居民生活将发生的根本性变化,并在镇内建立了新居样板房。目前,新村镇建设正有条不紊提推进,搬迁工作也在按计划实施。

天道酬勤:不平凡的努力、勇于承担责任的发展理念为中铝开拓了新局面。中铝企业世界500强的位次变化正是这一不平凡的奋斗之路的鉴证:2008年,首次入围时排名476;2009年为499名,险些落榜;2010年回升至436名,而今年则大幅攀升了106位,向着世界一流企业的方阵大步迈进。这扣人心弦的折线图下,是中铝企业脱胎换骨的变革之路,是三年全方位深度结构调整的初步成果,是启动管长远、管根本的战略转型的中考检验,是响应党中央和国务院转变经济发展方式的具体落实。

回首中铝这十年不平凡历程,在危机中果断的进行战略转型、在前进中始终坚持科学发展的理念贯穿始终。

在此基础上,中铝企业确立了企业的中长期发展战略:到2015年,中铝企业销售收入、资产总额比2010年翻一番,员工收入随着企业效益的增长而增长,企业对国民经济的贡献率和对国防建设的保障力大幅提高,综合实力进入世界矿业企业前十名;到2020年,中铝企业的海外资产达到30%以上,上游资产即矿产资产要达到55%,从现在世界铝业的前三名,进入世界矿业的前五名。

在阐述中铝企业“十二五”发展规划和企业中长期发展思路时,熊维平说道:“在未来的日子里,中铝企业将一如既往地以科学发展观为引导,努力做强做优,实现又好又快发展,把企业尽快建设成为最具成长性的世界一流矿业企业。”

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