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现代国企研究:运营转型解决大国企难题

刊发时间:2012年1月-2月刊 现代国企研究 62-66/案例 编辑:文涛

运营转型解决大国企难题

中铝开展运营转型试点之初,参与首批转型培训的多数高级管理者对运营转型还缺乏必要的了解,甚至有人担心,这会不会又是一场走过场的运动?但4个月后,这些学员竟然成了运营转型的传道者。

中铝山西分企业与山西华泽铝电有限企业同属中铝企业,二者比邻而居,坐落在山西省河津市。两家企业之间有一条1200米长的氧化铝气垫输送皮带,山西分企业生产的氧化铝就通过这条皮带不断地输送到华泽铝电,为后者的电解铝生产提供原料。

由于紧挨原料产地,华泽铝电的氧化铝仓库不大,仅能满足3天的电解铝生产需求。因此,当传输皮带出现自然老化时,只有72小时的更换周期——皮带上有8个硫化接头,更换一个需要16个小时,全部更换完毕需要128小时。每次检修只能更换一半,6年来年年如此。然而,在2011年7月份的技改中,华泽铝电却仅用了70小时,就完成全部1200米皮带的检修工作。

巨大的变化得益于华泽铝电开展的“运营转型”工作。运营转型开始后,华泽铝电发动头脑风暴,主动对皮带检修项目发起自我挑战。作为技改牵头单位,装备能源部先后到长治钢铁、太原钢铁学习皮带拆卸方法,并到多家单位的检修现场实地考察,通过运用各种在运营转型中学到的工具、方法,对信息进行整合,制定了70小时内一次做妥做优的施工方案,最终成功实现了这一突破。

自从2010年10月从抚顺铝业开展运营转型试点至今,中铝已先后在14家所属企业开始了运营转型的尝试。运营转型开始后,中铝人的思想发生了颠覆性的变化:处理问题的时间开始前移,从以往的问题出现之后亡羊补牢,到现在的根据发展目标制定解决之道;处理问题的空间开始下延,更加擅长发动全员来解决问题;处理问题的视角变宽、变长,开始更多地用全局性、长远性的目光来处理问题。

思想的变化给试点单位带来了意料之外的惊喜:在不增加投入的情况下,山西华圣、华泽铝电、山西分企业、西南铝等企业已获得了上千万乃至更高的收益。各企业的生产环境日趋改善,企业管理和生产工艺也朝着人们的预期步步前进。更关键的是,中铝培养了一支懂得运营转型、擅长运营转型的人才队伍,探索了一条国有企业打造世界一流企业的发展途径。

变革缘起

金融危机开始后,中铝从央企盈利大户变成了亏损大户,24万中铝人一时有点无法接受。奉命于危难之际的总经理熊维平并没有把企业失利的原因推给金融危机。相反,在他的带领下,中铝人开始放下身段,密集地到民营铝企走访调研。此次调研带给中铝人极大的震撼:与先进企业相比,中铝产业结构单一、生产方式较为落后、业务布局不尽完善、管控方式不够精细……

调研结束后,中铝人很快达成了共识:“中铝遇到的严重困难,不是金融危机带来的,也不是行业和竞争对手带来的,而是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”关注宏观的同时,熊维平也时刻没有忘记加强基础管理。在他的倡议下,运营转型试点工作在中铝逐渐推广开来。

运营转型实践以渐进式传递扩散

2010年10月开始,在麦肯锡咨询企业的帮助下,中铝选择了抚顺铝业作为首家运营转型试点,并从中铝各企业抽调精兵强将,参与首批运营转型培训。他们中多数对运营转型缺乏必要的了解,甚至有人担心,这会不会又是一场走过场的运动?

但4个月后,这些一度有所担心的学员不仅对运营转型高度认可,还成了运营转型的传道者。在麦肯锡培训师的引导下,他们开始在各自单位举办培训活动,并将他们在抚顺运营转型过程中实际掌握的经验运用到各自的企业实践中。他们所在的山西华圣、华泽铝电、山西分企业等几家企业顺理成章地成为第二批运营转型试点。从其他中铝成员单位抽调的骨干开始汇集到这几家企业,参与运营转型实践活动。

2011年6月开始,第二批试点单位完成了运营转型的导入阶段,开始转入固化完善阶段。取到经的外来骨干又成为了新一批的传道者。

同时,随着西南铝等一批新的试点加入,运营转型的开展领域已经由电解铝拓展至氧化铝、铝加工和铜板块;开展方式也由麦肯锡顾问支撑到各企业自行开展;涉及的业务系统由主流程系统拓展至采购系统和辅助系统。

在这一由点到面、不断打散的过程中,中铝越来越多的人开始认识到了运营转型的重要性和必要性。作为典型的国有企业,中铝的很多基层管理还远远无法满足运营转型的需要,如果操之过急,或者是出现意外,将会导致一定的隐患——事实证明,这种担忧并非无的放矢。首家运营试点抚顺铝业的转型过程并不顺畅。反倒是后几批的进度和效果都还比较理想。当然,这应该与他们从抚顺试点中汲取了经验教训不无关系。

一条小小的信号线值多少钱?

在重庆远郊山区,坐落着中铝旗下也是中国最大的铝加工企业——西南铝。这是一家有着悠久历史,并且为国家军工建设做出巨大贡献的企业。但由于较长时期的计划经济烙印,一直以来,该企业上下游环节之间的沟通状况并不尽如人意。大墉四循环站,承担着为熔铸厂三车间提供循环冷却水的任务。按照设计要求,大塘四循环站要全天24小时供水,多年来,大塘四循环站也确实是这么做的。至于为什么这么做,能不能不这么做,循环站的人并没考虑过。

运营转型开始后,为了更好地减少浪费,降低生产运营成本,动力计控中心供气车间主任发动大家开始头脑风暴。有人提出:三车间每天的实际用水时间只有12—13小时,那大家的水泵为啥要运转24小时呢?岂不是有一半时间是在空转,浪费电能? 这原本是一个日常现象,但泵站却很少有人知道。一经提醒,与会者一时议论纷纷。最终,大家经过安全等各方面测算,寻找了一条稳妥的解决办法:在三车间与循环站之间搭建了一条信号线,前者生产时,马上启泵;不生产时,水泵延时30分钟自动停机。

一条小小的信号线,让水泵的空转时间减少10多个小时,年节电6.5万度以上。更重要的是,两个部门的人从中认识到:沟通和协作有多么重要!

如何紧密各环节之间的联系,一直是各单位负责人的一大烦恼。在运营转型过程中,那些看不见的管理困惑、沟通难题通过具体的项目载体,已逐步得到了逐步改善。

从2011年开始,华圣铝业以电解厂、碳素厂和物配中心为试点,分期分批实施改善项目90项、改善措施292项、改善活动793项。以这些具体项目为载体,华圣的运营管理水平上了一个新台阶。此前,华圣物配中心要申请购买汽车零配件,打一个报告上去,总是要过十天半个月才能反馈。运营转型后,时间缩短到了一两天。因为现在每一个部门签字最多耗时多久,都有了明文规定,无论是哪个部门延误了运作流程都会被迅速发现,并给予相应的处罚。

也是这一过程中,华泽铝电进一步理顺了业务流程。通过作业引导书的编制,形成了企业管理业务流程的总体架构,有效提高了工作效率。同时,借鉴运营转型图表化、直观化的方式,华泽铝电编制了生产系统标准作业引导书,规范了一线作业标准。

“上行下效”的实行落实

尽管现代企业已经逐渐摒弃了一言堂的管理陋习,开始进入规范化管理新时代,但毋庸讳言,在现实背景下,一把手的重视与否,仍是企业改革成功与否的关键因素。

对于运营转型来说,尤其如此。作为涉及企业管理、运营、生产等各个层面的一项系统工程,运营转型牵涉到企业的所有部门和所有人员,没有一把手的协调,将寸步难行。因此,在运营转型开始前,熊维平总经理提出了“领导重视是关键”的说法,并表示这是一项真正的一把手工程,并将其上升到战略层面加以推进。

当然,所谓一把手工程,并不意味着这是熊维平个人的事。从他以下,各二级单位一把手乃至各厂、各车间乃至各班组的一把手,都应在运营转型中扮演重要角色。领会了这一意图后,各试点企业、单位都成立了运营转型领导小组,由各级一把手出任组长。

上行还需下效。比较起来,各级管理者尤其是高层管理者对运营转型的战略意义领会起来的难度可能并不大,但普通职工对此恐怕未必能够很快接受。

因此,在运营转型初期,面对普通职工的工作较多时候还需依赖行政命令。但随着工作的深入,越来越多的人认识到了运营转型的对个体的实际意义——按照规定,运营转型效益的20%用于奖励有贡献人员。基层人员的积极性被大大地激发了出来。

为把这良好局面固化下来,中铝先后出台了《吉祥坊wellbet加强运营转型保障及激励办法》、《吉祥坊wellbet运营转型引导意见》及四项配套制度。还成立了“运营学院”,对各企业管理层进行轮训,并拟对所有员工进行培训和考试,把培训合格与否作为中铝企业今后管理人员任职资格和普通员工就职资格。

从长远看,能否得到基层干部职工的衷心认可,能否得到持续深入的贯彻实施,应该是观察者和参与者对中铝运营转型的最大担忧,但随着上述激励政策的实施和保障制度的建立,这样的担忧正在消散。

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