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风清气正扬帆时——中铝企业不断提高选人用人满意度工作纪实

6月1日,中铝企业党组在北京召开了选人用人工作情况通报会。中铝企业党组书记、总经理熊维平就企业选人用人情况作了工作报告。

2009年以来,中铝企业不断创新选人用人机制,提高选人用人满意度,确立了“让专业的人干专业的事”的模式,实现了薪酬能高能低、干部能上能下的局面,并强化干部监督,营造了风清气正的选人用人环境,为中铝企业连续4年跻身世界500强和实现最具成长性的世界一流矿业企业的目标提供了有力的人才保障。

求贤若渴:

让专业的人干专业的事

2010年年底,中铝企业决定成立财务企业。负责前期筹备工作的中铝人力资源部综合处高级经理伍祚明等人对该行业了解并不多,于是组成了一支取经团队,来到了中海油财务企业,想找中海油财务企业总经理谢尉志取经。得知来意后,当时身为中国财务企业协会会长的谢尉志毫无保留地先容了相关情况。

取经队伍回企业后,在商讨配备财务企业领导时,伍祚明第一个想到了谢尉志。可是他的提议立即引起了质疑,“人家能来吗?”

“当时中铝还处在爬坡阶段,待遇各方面无法与中海油相比;中铝企业办财务企业一切都要从头来,面临着重重困难。当时中海油财务企业各方面很成熟。无论从哪方面,他都不可能来的。”伍祚明回忆称。

后来,熊维平了解到相关情况后,认为“专业的人才能干专业的事”,财务企业对人才的需要比较苛刻,非资深专业人士根本挑不起创业重担,谢尉志确实是适合的人选。

但怎么才能把他挖过来呢?人力资源部的人犯了难。偷偷地接触挖过来?这有可能破坏两家企业的关系,成功的几率也几乎为零。熊维平决定亲自出马。他找到了时任中海油总经理、党组书记傅成玉,讲明情况,请求支援。看到熊维平求贤若渴的诚意,傅成玉爽快答应,动员做好谢尉志的思想工作,将谢尉志调给了中铝。

类似求贤的事例还有很多:中铝国贸板块分管运输的副总,是神华集团运销企业的副总;中铝能源板块总经理,是来自华电陕西能源企业的总经理许波,给他配备的两名助手,一名是国电广西企业总经理,另一名则是大同煤矿集团有限责任企业的优秀矿长。

当然,这并不是中铝企业引进人才的唯一通道。除此之外,中铝企业还面向社会公开招聘了总部法律部、wellbet吉祥手机官网、矿产资源、海外控股等部门负责人和实体企业总经理、副总经理、财务总监等。3年来,中铝企业先后面向社会公开招聘高、中级管理人员55名,招聘引进了海外高层次“千人计划”人才3人。

2012年3月17日早上8点,在北京广播电视大学北校区不时有三三两两的人群走进,原来这里是中铝企业举行2012年高校毕业生接收招聘笔试地点。这次参加笔试人员是从6000多位报名人员中择优选出来的,有来自北京大学、清华大学、人民大学、复旦大学等全国知名高等学府和国外著名高校的550人参加21个职位的角逐。像这样的公开招聘人才考试,在中铝企业已成为常态。随着中铝企业的发展壮大和世界知名度的提高,已经有越来越多的人才被吸引到了中铝。

几年来,中铝企业通过吸引高端人才、社会招聘和校园招聘,引进了一批急需人才,形成了“用专业的人干专业的事”模式,为“真正办企业,办真正企业”提供了人才保障。

改出活力:

制度“伯乐”选出“千里马”

“中国之所以有如今的成就,得益于一次又一次的改革。只有改革才能出活力,也才能为中铝企业的结构调整和战略转型提供不竭动力。”基于这样的认识,2009年中铝企业年中工作会议召开后,熊维平提出了全方位深度结构调整计划,并以人力资源结构调整为抓手,启动了这项改革计划。

第一步棋,中铝企业选择了人力资源管理改革创新,力图通过人力资源管理改革创新实现优化管理流程、压缩管理层级、精干管理人员的效果。总部率先改革,推行了“压缩管理岗位、压缩管理机构”的“双压缩”工作。通过压缩职能近似部门,中铝企业和中国铝业两个总部由30个部门减为19个部门(中心),处级机构由88个减为72个,人员编制由356人减少为267人。

与此同时,总部部门领导及其以下的所有管理人员全部“起立”,重新竞聘上岗。经过民主、公开、竞争和择优的阳光操作,35位原部门领导中有15名落聘,同时落聘的还有22名处级负责人。新提拔部门负责人7人、处级负责人25人。随后,中铝企业65个成员企业也开始了“双压缩”的改革。一年半时间,“双压缩”的改革工作全部完成。管理层级压缩了一至两级,管理人员由改革前占员工总数16%下降到12%,科处级干部压缩了30%以上,4500名干部退出管理岗位。

干部“上”来容易,“下”去难,是国有企业一道难解的方程式。为解决干部能上能下,特别是“下”的难题,中铝企业党组制定了“重品德、重业绩、重状态、重员工公认”的“四重”选人用人标准,并明确了领导干部不适宜担任现任职务,退下来的9条标准:工作能力不强,思路不够清晰,缺乏开拓创新和解决疑难问题的能力,难于驾驭复杂工作局面等。还实行考核评价结果“三挂钩”,即考核评价结果与领导班子薪酬挂钩、与企业工资总额挂钩、与领导人员任免挂钩。根据考核评价结果,明确诫勉谈话、降职使用、退出领导班子改任非领导职务、交流使用的界限。3年来,共有21名企业党组管理干部降职使用,改任同级非领导职务的有25人。

由于在制度设计之初,考虑到了公平、公开因素,大家得以在同一起跑线上竞争,做到了能力优先,兼顾人文关怀,干部“上”易“下”难这道题终于被破解,中铝企业已形成了“干部能上能下,职务能升能降,收入能高能低”的新局面。

干部交流:

激活一池春水

“来自基层企业,接触的事物相对于总部来说比较微观;到总部后,角度高了,视野拓宽了,为各成员企业当好参谋的作用更能发挥出来了。”从中国铝业山西分企业总经理位置上交流到中国铝业企业管理部任总经理的马达卡告诉记者。

而另一位,由中铝国际任财务总监到贵阳院任党委书记的蔡安辉这样给记者先容他的收获:“板块管理和基层管理不一样,在基层管理中,得到了历练,丰富了管理经验,收获很大。”

干部交流作为中铝企业加强领导干部队伍建设的重要举措,激活了干部任用的一池春水。

企业与企业之间的横向交流、总部与企业之间的纵向交流、总部与企业之间的挂职锻炼、同一单位不同部门或同一职级不同岗位之间的岗位轮换,让众多干部经受了不同岗位锻炼,丰富了阅历,增长了才干,提高了综合素质。3年来,中铝企业共有103名党组管理干部进行了交流。

关爱干部:

筑牢四道“防火墙”

“一念之差,就会锒铛入狱。大家要从关心关爱干部出发,加强制度建设,从源头上预防违法违纪现象的发生。”熊维平这样要求相关部门。

为把关心关爱各级领导干部关心关爱到根上,落到实处,中铝企业形成了牢固的、立体式的四道“防火墙”。日常工作中充分发挥纪检监察作用;成立巡视组,加强对企业班子特别是一把手的监督检查;坚持财务集中统一管理,向企业派出财务总监;坚持离任审计、项目审计和届中审计。在四项制度保证下,中铝企业形成了干部选拔任用工作开展到哪里,监督工作就跟进到那里;企业领导人员的权力行使到哪里,监督工作就延伸到那里的局面。

各级纪检监察部门坚持把干部的选拔、使用和管理尤其是领导干部的选拔、使用、管理作为监督的重点环节,立足促进“清廉选拔干部,选拔清廉干部”,对干部选拔使用管理实施全方位监督,有效预防了“带病提拔”、违规提拔等不正之风。认真落实“三重一大”集体决策制度、民主评议领导干部制度、干部任职前公示制度等,确保了监督工作制度化、规范化,增强了监督效果。

党建保驾:

用人满意度不断提高

近几年来,中铝企业党组通过加强党的作风建设,引导干部员工用“三老”树人,靠“四严”立业,培育主人翁责任感和科学求实精神,规范企业行为、领导干部行为、党员行为和员工行为,保障企业重大决策和战略规划实行的坚决性和彻底性,提高了企业发展力。

在选人用人中,中铝企业党组通过健全完善竞争性选拔工作实施办法,进一步规范工作程序、选拔方式和条件资格,提高所属企业竞争性选拔工作水平,严肃处理违纪违规行为等措施,着力营造风清气正的选人用人环境。

“干部作风越来越务实,解决问题越来越快速彻底。”记者在基层采访时,经常听到基层员工这样评价管理干部。

截至2011年年底,中铝企业对所属222个党委、58755名党员进行了群众评议,被评为“满意”的基层党委有222个,被评为“满意”的党员有55835人、“基本满意”的有2920人。由此可以看出,中铝企业“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”的做法起到了巨大作用,使企业的选人用人满意度不断得到提升。

风清气正扬帆时。中铝企业在风清气正的选人用人环境中必将在打造最具成长性的世界一流矿业企业的征途中脚步更加矫健。

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