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10%的背后

10%的背后

——中国铝业山西分企业第二氧化铝厂通过运营转型强化管理侧记

截至3月31日,中国铝业山西分企业第二氧化铝厂氧化铝制造成本与2012年同期相比降低10%,超额完成山西分企业考核指标要求。

在氧化铝价格一路走低,外部环境不断恶化,生产工艺条件不变的情况下,今年以来,该厂氧化铝制造成本实现了持续降低,不仅鼓舞了员工士气,而且给兄弟单位带来了震动。探究原因,该厂厂长邹若飞表示:“大家从传统的生产、设备、指标三个方面入手,运用运营转型管理平台,坚持最大限度发挥现有人和设备的潜力,抓住了‘如何干’的关键因素。”

把运营转型从办公室搬到现场

2013年,山西分企业总经理冷正旭要求该厂“打造北方最具竞争力的拜耳法生产线”,围绕这一课题,第二氧化铝厂制订了“降低氧化铝制造成本”的大课题,应用问题树、能耗桥层层分析,形成了干部带头做项目,全员参与的局面。

“这就像一个金字塔,所有工作都是围绕塔尖进行。”邹若飞说明,干部的课题很容易落地,但是员工的课题如何落地?该厂以目视化看板管理为载体,引入竞争机制,开展了班组轮班竞赛。同时,坚持每月对前两名进行奖励。“一个岗位四个轮班,每天下班前将各班的产量和各项指标完成情况写在看板上,很直观。正向激励的作用在无形中创造了员工自由发挥的环境,实现了运营转型从办公室到现场的转变。”

采访中,该厂六车间主任王誓学告诉笔者,目前员工的产量和指标意识特别强,点巡检次数增多了,设备运转率提高了,使用周期增长了,原来单台炉单月运转率达到100%的情况不多,现在非计划停车下降了50%。

如果说全员参与是“知道”的过程,那么如何“做到”、“做好”,就是能力提升的过程。第二氧化铝厂将课题完成效果作为绩效考核依据,用制度把运营转型与日常工作紧密结合。“在全员参与基础上,大家围绕能力素质提升开展了系列活动,也就是不但要知道怎么做,而且还要做得更好。”该厂开展了全员操作规程、重要技术条件、安全规程大背诵活动,达到了人人过关;选拔岗位操作能手,每月发放津贴,带动了员工学技术、用技术,发挥了传帮带作用。据邹若飞先容,下一步还将在岗位操作能手中选拔首席操作工,这也是全员培训的一种方式。

每天进步一点

“运营转型其实是工具,要落地必须与实际工作结合,找到载体。”邹若飞提出了“管理者的管理”理念。比如原来的奖罚是分厂、个人的直线型,车间、班组作为二传手直接把问题交给了个人,强调对管理者的管理就是要层层落实责任,形成分厂、车间、班组、个人全部担责的闭环管理。“因为一个问题的出现,表象在班组,实际的症结在管理,必须强化管理责任落实,这也是大家转型的一个方面。”

“设置高的目标,然后不断优化、持续改进,不断挑战自我,挑战极限,这是运营转型的理念。大家的总体思路是全员参与、全因素分析、消除短板环节、实现系统优化、提高运营质量。而运营转型质量的提升就是制造成本的下降,明确了目标,落实是关键。”邹若飞说:“大家运用运营转型工具,实施了周工作检查考核制。每周一利用晨会时间,科室车间总结上周工作,提出本周计划,厂长逐一点评,具体量化到每天是否落实,亮点是什么,如何保持,差距在哪,如何改进,每天进步一点,日积月累就是很大的进步。这也是以每天目标的实现保证每周目标,再以周保月,以月保年,确保年度目标实现的一种方法。”

同样是从传统的生产、设备、指标三个方面入手抓生产,第二氧化铝厂运用运营转型理念、工具和方法,先系统分析查找生产过程中影响各项消耗的因素,同时消除设备系统中的短板环节,即先确保“稳定”,然后再抓指标优化,取得了成效。该厂四车间主任王增强表示,周工作检查考核制让基层管理者和员工明白了该干什么,怎么干,如何干好,最大的收益是保证了生产的平稳。他发现,现在员工工作起来有条不紊,目标很明确,全部在掌控中,不像过去像消防员,到处救火。他说,现在员工工作就像学生上课,今天没完成,自己就着急。

建立最具挑战性目标

3月15日,中铝企业党组成员、中国铝业高级副总裁刘祥民到山西分企业调研时,尤其对第二氧化铝厂进行了表扬和肯定,鼓励第二氧化铝厂再接再励,继续努力,在运营转型工作中取得新的成绩。

中铝企业运营转型办公室副主任、中国铝业企业管理部总经理马达卡表示,第二氧化铝厂是真信、真学、真用、真干的成功实践,做到了将运营转型与日常工作深入融合。他们运用问题树、全因素分析、优先级排序等运营转型工具,通过采取盘活存量、提升设备综合效率、设立跨单位跨专业课题、正向激励等措施,系统改善,降低了矿石、碱、电、蒸汽、燃气等主要消耗指标,保证了制造成本的降低。在正向激励中,打破班组的“小锅饭”现象,由命令式变为引导式,使员工的积极性和主动性高涨,最大限度得到了员工的理解和支撑。由该厂中层干部担负起跨单位跨专业课题,像四根柱子支撑起了运营转型的顶端课题——“降低制造成本”愿景目标的实现。

马达卡说,从整体来看,目前运营转型的瓶颈还是没有深入地抓落实,没有跟日常工作融合在一起。他表示,运营转型是理念、方法、工具,必须真信、真学、真用、真干,结合实际工作,确立极具挑战性的目标,才能取得实实在在的效果。

“一季度矿耗、碱耗、电耗、汽耗、燃料消耗与去年同期相比综合降低10%,现在许多单位来参观,打电话询问方法。”邹若飞表示在可控费用部分还有潜力,明年准备向国内北方氧化铝企业综合成本第三名挑战。

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