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[包]出动力[改]出效益

[包]出动力[改]出效益

——中国铝业连城分企业运输企业市场化改革一周年侧记

□ 鲁玉凤史永霞

2013年8月,中国铝业连城分企业对运输业务进行市场化改革,成立运输企业,公开竞聘经营负责人,实行经营风险金抵押、目标责任承包的经营管理模式。一年来,改革取得了显著成效,吨原铝运输成本下降近10元,降低成本近550万元。

“只有转变观念,转变机制,主动适应市场竞争,改革才能见效。”谈起改革一年来的感受,运输企业经理秦继宗说。

精简队伍“瘦身”

改革前,该企业部分员工仗着自己几十年的工作资历,作风懒散,想方设法少干活,甚至不干活。改革时,这部分人感到焦灼与不安,千方百计阻挠改革,在职工中散布谣言,对经营管理人员进行人身攻击,成为改革的一大羁绊。困难面前,该企业管理者不畏惧,不退缩,下决心重新调整职工队伍,打破“稳”的劳动关系,不讲论资排辈,只讲能力高低,分流不愿意续聘的人员,清退不适合岗位需求的人员。经过调整,员工队伍从2013年7月底的268人减至现在的218人。

改革分配“触心”

“分配制度改革后,大家真正感觉到干多干少不一样、干好干坏不一样、能力高低不一样,要想挣钱,就得认真去学,卯足了劲去干。”修理班员工祁立军向笔者说道。

据秦继宗先容,改革初始,运输企业按照价值原则、业绩原则、分类原则,建立了奖罚分明的绩效分配机制,体现了公平,拉开了差距,打破原来吃“大锅饭”的局面。汽运班根据驾驶员出勤情况,分配绩效;修理班实行工时制,收入上不封顶、下不保底,绩效按作业的技术含量、脏累程度、维修质量进行分配,合理规定车辆故障维修时间,超时则要扣罚;对阳极拖车、大客车根据运行时间明确耗油标准,月底进行核算,对用油在标准范围内的驾驶员进行奖励,超标的驾驶员由班组考核。改革后,同一班组员工的工资差距最大可达近1000元。分配制度的改革极大地调动了员工工作的主动性和积极性,真正实现了从“要我干”到“我要干”的转变。

优化流程提效

自今年以来,在连城分企业每周一的生产调度会上,生产单位对运输企业的意见明显少了下来。“这说明运输企业的服务水平在逐步提高,你们要戒骄戒躁,再接再厉,千万不能止步不前,甚至后退。”连城分企业副总经理卯志强告诫运输企业负责人。

“这是大家减掉了那些习惯成自然的不必要步骤,保证流程链条最短,提高流程运作及组织效率的结果。”秦继宗告诉笔者。

为优化班组管理流程,该企业将原汽运班组的客车班、板车班、吊车班合为一个班,由员工民主选出班组带头人,管理人员由3个人减少为1个人,客车司机和通勤车司机、吊车司机和板车司机都可以根据工作任务随时调整,工作效率、服务质量显著提高。合并大、小叉车班为炭素叉车班,减去以前板车在炭素装卸时临时调度小叉车配合的步骤,只需通知正在炭素进行作业的小叉车驾驶员就近协助完成即可,既降低了运行成本,又提高了工作效率。

对500千安炭素组装大叉车出库、电解二厂残极拉运、倒运氧化铝大包等业务进行优化,根据实际减去不必要的环节,降低工作量;对200千安阳极拖车实施绩效承包改革,由12人改为6人,并不断优化作业方式,6人小组的工作时间可以根据用车实际状况进行及时调度。

转变观念“挣钱”

观念不变原地转,观念一变天地宽。改革对该企业上下触动最大的地方在于:钱要去“挣”,而不是“拿”。用该企业党支部书记魏多贵的话说就是“改革前花企业的钱,改革后花自己的钱,以前老感觉是拿着花,现在是挣着花。”

观念变了,行为也随之改变。改革后的运输企业,责任、实行、节约等以前滞于口头的理念更真切地体现在行动中。管理人员每天早上提前半个小时进班组参加班前会,第一时间掌握班组人员情况、思想动态、工作任务和存在的问题;主动到现场巡查,积极与生产单位沟通,协调组织生产任务。定人定时定查,对每项工作任务都确定具体的实行人和责任人,定时检查落实情况。班组和员工的节约意识明显加强,每个班培养一名设备维护员,紧固螺丝、更换灯泡、更换滤芯等简单的维修任务都由班组员工自主完成。员工由过去只管开车转为下班后主动对车辆进行自主维护保养。问及原因,该企业汽运班班长许惠龙说:“以前认为生产单位有活时要来求大家,现在明白了,大家是提供服务的,服务水平的高低,生产单位说了才算。”

付出终有收获。一年来,运输企业员工月人均收入增长近300元。

“激发员工的活力和动力,使企业增收、员工得利是该企业市场化改革的目标,这些都在运输企业一年的改革实践中得到了印证,这也激励大家要加快推进市场化改革的步伐,努力实现本质脱困。”连城分企业党委书记蒲铭说。

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