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转型常识
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转型常识
构建网络型持续改进组织 实现运营转型常态化运作

构建网络型持续改进组织

实现运营转型常态化运作

中国铝业广西分企业

【案例背景】

中铝企业管理提升现场会于2013年5月召开后,广西分企业明确提出运营转型转入常态化管理阶段,目标是将运营转型的理念、工具和方法真正融入到各项企业管理工作。如何从政令驱动转变为自主驱动,形成持续改进学问,强有力的组织保证、激励体系和约束机制是关键,为此,广西分企业对持续改进组织架构进行了完善,构建了网络型的组织架构。

【案例实施前】

中国铝业广西分企业运营转型经历了起步、深化与cbs构建、持续深化和cbs落地阶段。

在起步阶段,主要是以成立领导小组和工作组的形式运作,进行运营转型理念的导入、运营转型骨干的培训和速赢项目的开展,在该阶段主要依靠政令驱动,也就是“领导吆喝大家动手”。

在深化运营转型和cbs体系构建阶段,主要是团队集中办公,进行系统的改善和cbs搭建工作,这一阶段主要依靠的是政令驱动和骨干引领,也就是“运营转型是领导和骨干的事”。

在持续深化和cbs落地阶段,主要是进行全方位系统的改善,cbs模块在现场构建与实施的效果初步显现,员工也广泛参与进来,初步建立了一支撑续改进团队,这一阶段主要依靠的是政令驱动、骨干引领、政策引导、员工参与,也就是“运营转型有用,通过运营转型不但可以改善指标,还可以获得收益”。而要实现运营转型常态化管理,就要实现员工自主学习、自觉运用、自发改善,形成持续改进的学问。

【具体做法】

一是对运营转型工作进行重新定位,明确运营转型是广西分企业再造竞争新优势、提升企业健康度的重要抓手。主要工作内容是通过cbs模块应用提升基础管理水平,通过跨部门项目和自主改善项目开展提升企业经营业绩。二是突出运营转型组织定位和价值流主管的作用。将“持续改进部”定位为持续改进工作的引导者、监督者、实行者、服务者和总结者,定位为企业运营转型“中央党校”,是企业领导的喉舌。运营转型骨干是企业的后备干部,各单位主管是二级单位一把手的代表和助手,并明确各层级要持续改进运营转型骨干的职业生涯上升通道。三是强化运营转型工作的领导,分企业总经理负责运营转型总体规划,党委书记负责运营转型持续改进学问的打造,生产副总负责cbs模块的构建与持续改进项目的开展,运营转型副总负责运营转型各项工作的具体引导。四是将运营通道与管理通道合并,将获得相应的运营转型资格作为进入相应层级管理通道和技术通道的任职必备条件,引导广大干部学习并运用运营转型的工具和方法。五是打造内部咨询团队,为各单位推进cbs模块和跨部门项目提供工具、方法的引导。

【实施效果】

一是常态化思路成为分企业推动运营转型工作的正能量,运营转型做到了入脑、入心。二是初步形成了持续改善学问,自主学习,自觉运用,自发改善的氛围正在形成,实现从单点改善到系统化、专业化的改善。三是构建了广西分企业特有的网络型持续改进组织架构和团队,拥有189名专兼职持续改进梯级骨干队伍,不仅能够满足广西分企业开展持续改善工作,还协助中铝企业完成了5期现场轮训,受邀为中铝多家企业进行咨询引导和培训。四是不断挑战极限,超额完成了总部下达的运营转型对成本贡献率考核指标,实现氧化铝产品对成本降低的贡献率实现10.58%(总部目标3%),电解铝产品对成本降低的贡献率实现2.80%(总部目标0.8%),被授予中铝总裁特别奖。五是探索了提升企业健康度的方法途径。

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